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千万不要为方向迷茫
战略不是规划出来的（但是有认知工具），战略是在实践中探索出来的，也就是干出来的，尤其是在市场瞬息万变的今天。马云在创业之初恐怕他也没想到会做成今天的产业布局吧。什么新零售、电商化、互联网+，今天你是座上宾明天可能就是路人甲，所以不用把他们看的太重，更不用为那些五花八门的概念迷茫自己，知识分子有时候也挺害人的。
所以对经销商来讲最重要的就是“干”-努力把自己能做的、有价值的事情做好，做出优势来，做成自己的核心竞争力，将来新的机会来了一定还是你的，除非你放弃。因为任何行业的发展和进步都是迭代式而不是革命性的-电商再发展也得以工业生产为基础，零售业再发展也得以链接品牌和消费者为前提，也离不开物流和服务……看到了这些本质，经销商就不用担心未来商业模式的变化，只要从业务上做到“有清晰的服务对象、能给对方带来实实在在的价值、做出跟对手的比较性竞争优势”就可以了。
对于未来，大多数经销商也不用研究什么十年、五年、甚至是三年的行业趋势，那不是你能控制的而且很多可能也是扯淡，你要做的是能看准一年就够，做好这一年，然后做好每一年。
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选品一定要听自己的
大多经销商选产品是比较理性的，也有很多是冲动型-看着产品差不多，政策挺诱人，于是乎就干上了，结果浪费时间又赔了钱。
通常来讲，对于一款新品，经销商会关注这么几点：品质要好、产品有接受度、价格适合、利润丰厚、看媒体的报道、听同行的评价……其实这种以产品为中心的选品方法，在具体市场上运作成功的概率是很低的，针对选品，笔者认为应该遵循这么几点：
第一，一定不要太多受媒体和广告影响，不管是纸媒还是网媒，很多媒体其实都是有立场的，他们要为买单者服务，经销商一定要看清这一点。当然对于招商声势过大的品牌也要理性判断，大多数这样的品牌也都没什么好的结果，具体例子就不一一列举了。
第二，一定要知道自己想要的产品是什么，在选品之前先给它画一个素描，然后去寻找最接近它的那一个-能跟自己现有的产品组队、适合当地消费习惯、适合自己的渠道能力、能得到公司预期利润等等，这一点属于经销商的内向思维。
第三，一定要有场景思维。一般来讲场景思维是企业开发产品用的，但很多企业做的并不专业，只是停留在感性概念层面，所以还要靠经销商来甄别。场景思维一定要结合品牌的定位和当地生活习惯，把产品的消费场景找出来而不是虚构出来-比如可口可乐，你会想到几个年轻人手里拿着可乐边走边聊天的场景，你会想到吃饭时来一罐的场景……你所选的产品有没有这样的场景？场景不是虚构的而是正式存在的，经销商需要做的就是判断好把产品植入进去后能否被接受。很多产品货铺很好但是不动销，不是产品不行，是消费者不知道为什么消费以及消费的场景在哪里所致。
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团队管理要顺势而为
所谓的团队难管，除了不断上涨的人员成本之外，难管的主要是两类人：一类是有能力有干劲的，另一类就是混天度日的。
对于混天度日的（没心思干的或没能力干的），我认为没什么好讲的，第一阶段警告察看，第二阶段直接开掉，任何团队用人也是宁缺毋滥，能干的可以多干，混日子决不允许。
对于有能力有干劲的，他们的理想大多是创业，对这些人一定不要压制，要用扶持的态度尽可能的继续合作，合作方式可以多样灵活，比如品牌承包制、品牌/区域股份制、渠道联盟等。对这类员工，即使他没有明确提出辞职创业的想法，如果你发现这种苗头已经影响到实际工作的时候，也应该主动面对并处理。
当然这需要经销商的心胸和格局，虽然从关系上经销商和员工从雇佣关系变成了合作伙伴，但实际上这种关系比原来更牢靠，因为员工实现了自己的理想，而且有原来的公司做后盾还降低了员工风险，大家抱团取暖，很容易在区域市场形成竞争合力，在对外部合作谈判时也能争取到更好的资源。
当然，对于团队管理，经销商也比较看重工具的力量，其实从内心来讲我是比较抵触过分把人工具化的，那会束缚人的能动和创造，尤其是在今天这样一个自由选择的时代，机会越来越多，僵化的管理越来越让人无所适从，所以90后、00后不愿来你的公司就很正常了。
